有赞取消HRBP：人力资源部离被炸掉不远了
来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者 | Neko
昨天，国内知名SaaS服务商有赞宣布了一项重大的组织调整计划。
据内部邮件显示，此次调整主要包括阶段性取消“HRBP”（人力资源业务伙伴）岗位及优化“组织成长部”。
根据公告，公司所有现任HRBP将在未来一周内（即截止至7月12日）完成内部转岗，他们将被要求直接向业务负责人汇报，并需正式承担起业务相关工作内容，彻底告别原有的人力资源管理工作。
对于此次调整的原因，有赞则表示：
“我们深知‘组织’的重要性，而信任我们的客户和共享愿景的团队成员是我们最宝贵的财富。尽管我们曾设立‘组织成长部’以推动基础人力资源服务、招聘培训及HRBP等工作的全面发展，但面对当前的经济形势和智能化时代的挑战，我们必须做出改变。”
这条新闻迅速刷爆了热搜，引起了很多网友的讨论。
网友的看法大体分为两大阵营。
一方观点认为，在众多企业中，HRBP往往只是形式上的装饰，甚至有时扮演着不受欢迎的角色，从事的工作可能引起员工的不满。
他们认为HRBP的工作仅限于办理入职手续、组织团队建设等，似乎并没有太多实质性的贡献，因此即使取消这一职位也无关紧要。
另一派网友则认为HRBP扮演着“粘合剂”的角色，其重要性体现在协助公司更有效地管理员工。
如果公司采取简单粗暴的方式处理HRBP，可能会导致内部管理出现意料之外的问题，同时也可能影响员工的工作热情和积极性。
这些信息让不少HR感到不安，这是否预示着行业未来的发展方向？
干掉人力资源部
近年来，对人力资源部门的批评声浪愈发高涨。
1996年，《哈佛商业评论》的总编托马斯·斯图尔特在《财富》杂志上发表了一篇尖锐的文章，题为“炸掉人力资源部”，直指人力资源部门为官僚机构，缺乏以客户为中心的服务意识，这可能是人力资源部门首次受到业内的质疑。
2015年，基思·哈蒙兹在《快公司》杂志发表文章，对人力资源从业者提出了尖锐的批评，列举了人力资源部门的四大问题。
首先，他认为人力资源从业者通常不是公司中最聪明的人。
哈蒙兹指出，最聪明的人往往不会选择人力资源行业，而目前的人力资源从业者主要分为两类：一类是不适应公司业务节奏而转岗的人；另一类是希望在职场中帮助他人的人际工作者。
其次，哈蒙兹批评人力资源从业者过于追求效率，而忽视了创造价值。
他认为，对于HR来说，追求表面的效率比创造真正的价值来得容易。
第三，他指出HR从业者在工作时代表的是企业利益，而非员工福利。
HR部门每年都会进行员工绩效考核，但这主要是为了企业的利益，而非员工的薪酬和福利。
最后，哈蒙兹批评HR从业者常常置身事外，直到问题影响到他们自身利益时才会采取行动。
这些批评表明，人力资源行业正面临严重的危机，不仅外界对其认可度下降，而且行业内部也开始出现问题。
实际上，HR行业之所以备受争议，主要是因为以下三个主要困境。
首先，人力资源部门在提供战略性洞察方面面临挑战。
与财务、业务和法务部门相比，人力资源部门似乎显得不那么关键。
然而，人力资源部门完全有能力在战略规划中发挥关键作用，通过发掘和培养人才，以及促进团队合作和理念一致性。
其次，人力资源部门与公司其他主要部门之间存在脱节。
在业务部门和财务部门忙碌时，人力资源部门却可能给人一种悠闲的印象，这种对比可能导致人们对人力资源部门的作用产生误解。
最后，人力资源部门常常陷入日常事务性工作，导致效率不高。
腾讯几年前的统计显示，HR在最具价值的工作上的投入不足50%，而大部分精力被其他事务性工作所消耗。
为何很多企业的HRBP形同虚设？
许多企业的HRBP（人力资源业务伙伴）角色存在虚设现象，主要原因归结为以下几点：
1、HRBP的角色定位模糊不清。
尽管许多公司设立了HRBP职位，但缺乏明确的制度来界定其具体职责、权力责任、汇报关系和薪酬考核标准。
这导致HRBP往往只能从事一些事务性工作，给人一种转型失败的印象。
2、HRBP未获得充分的授权。
在很多公司，HRBP由于没有得到总部的充分授权，即使被派驻到业务部门，也只能从事基础的人力资源管理工作，未能发挥其应有的价值。
3、HRBP的专业能力需要进一步提升。
HRBP需要既了解业务，又精通人力资源管理，并且具备出色的人际沟通能力和市场洞察力。
然而，许多公司虽然设立了HRBP岗位，却缺乏必要的培训投入，导致HRBP的专业能力不足，无法有效扮演业务伙伴的角色。
为了解决HRBP面临的上述问题，我们可以从组织和个人两个层面来着手：
组织层面：
1、建立适合HRBP的人力资源架构，明确其角色定位和职责范围。
2、设计内部人力资源管理流程，确立管理权责、汇报关系和薪酬考核制度。
3、加大对HRBP的专业培训投入，培养具备专业和业务能力的HRBP。
4、细化HRBP的能力素质要求，为其发展提供明确方向和激励。
个人层面：
1、打破传统思维，从服务角度出发，向业务部门提出建议，推动变革。
2、加强自我学习，积极参与培训，掌握行业动态，提升沟通协调能力。
3、主动深入业务，解决实际问题，为业务部门目标的实现做出贡献，增强自身在组织中的话语权。
通过这些措施，可以提升HRBP的专业性和影响力，使其更好地服务于企业和业务部门，实现个人与组织的共同发展。
未来要想做好HR真不容易，思维的转变是关键：
1、从信息化思维向数字化思维转变：
信息化侧重于资源的管理和利用，而数字化则更注重用户的需求和体验。HR需要以用户为中心，提供个性化和高效的服务。
2、从项目化思维向产品化思维转变：
HR的工作不仅是完成项目，更要像产品经理一样，关注产品的市场接受度、用户体验和反馈，以此来不断优化和迭代服务。
3、从系统化思维向平台化思维转变：
HR不应只关注自身的数据和流程，而应构建一个平台，整合和共享数据资源，实现跨部门的协同和信息流通。
HR的数据可以与财务、生产等其他部门共享，形成大综合平台，提升整个组织的运作效率。
HR转型的四个阶段，其实就概括了人力资源部门在组织中角色的演变和深化：
1、对高管：
减少部门之间的本位主义和内耗，通过跨部门合作提升组织的整体运营效率。
2、对中层干部：
将HR作为固化实务、提升组织能力的管理工具和沟通平台，尤其对新上任的主管提供支持。
3、对员工：
通过场景化的智能操作简化工作流程，提升用户体验，使工作更加便捷和有趣。
4、对HR自己：
增强HR部门的附加值和影响力，通过赋能组织来传播雇主品牌。
"HR向前一步"意味着HR不应仅仅停留在后台服务的角色，而是要成为推动组织变革和企业发展的关键力量。
为此，HR需要充分利用业务和科技这两个工具：
1、业务：HR需要深入理解业务，成为业务伙伴，帮助业务部门实现目标。
2、科技：利用科技手段，如数据分析、人工智能等，提升HR工作的效率和质量。
如果HR不能有效利用这两个工具，可能会面临被淘汰的风险。
随着时代的发展，HR必须更新思维方式和能力体系，以适应不断变化的工作环境，实现个人职业发展和组织目标的双赢。（end）
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